OOZ Sežana

Služba: Konflikt je v vsebini, ne v ljudeh

| 22. 1. 2019
meriško združenje menedžerjev (AMA) je pred kratkim ugotovilo, da vodje kar 24 odstotkov časa porabijo za ukvarjanje s konflikti. Toda, ali je ta čas uporabljen učinkovito? Zakaj je konfliktov čedalje več? Kakšne so strategije za njihovo obravnavo?

Sedanja nuja po vse intenzivnejši obravnavi konfliktov ni stvar trenutka, ampak je posledica nezadržnega trenda vse večje medsebojne povezanosti in soodvisnosti, ki ju prinaša globalizacija, tej pa daje poseben pečat ekonomija obsega, meni ugledni slovenski bančnik, dolgoletni član uprave Banke Koper, danes pa predsednik nadzornikov Intereurope Vojko Čok.
»Mala gospodarstva so za to še posebej občutljiva. Če pogledamo samo obseg in strukturo slovenskega izvoza in uvoza po državah in vrstah blaga, vidimo, kako potencialno ranljivi smo. Zato moramo kot malo gospodarstvo konflikte, ki izhajajo iz različnih interesov, skrbno spremljati in pravočasno ustrezno ukrepati, da bi vsaj ublažili njihove negativne posledice.«


S konflikti pa se ne srečujemo le navzven, ampak tudi znotraj države. Tukaj je po mnenju sogovornika pomemben dejavnik že dlje časa trajajoč boj za oblast in prevlado. »Med najopaznejšimi žrtvami tega spopada so tudi gospodarstvo in nekateri veliki javni sistemi. To se potrjuje z aferami, ki zasenčijo uspehe in v katerih so se izkazali predvsem spretneži, ki jim je uspelo – nekaterim še vedno uspeva – socializirati stroške in privatizirati dohodke.«

delo pisarna ekipa sodelavci poslovnež | Author: ReutersREUTERS

Cilj in pot sta nedeljiva celota

Naše države in prebivalcev ne razveseljujejo toliko uspehi, kot jih po marsikaterih kazalnikih tarejo težave. Po mnenju Čoka sta težavi tudi postavljanje visokoletečih ciljev, ne da bi videli realno pot do njih, ter tavanje brez cilja.

Vojko Čok, predsednik nadzornikov Intereurope: Če upravljamo le po strokovni liniji, sta rast in razvoj talca vodenja in upravljanja, ki se ne prilagaja času in okoliščinam. Zato tudi potenciali teh podjetij niso ustrezno izkoriščeni. V razmerah rastoče in globalne konkurence je to lahko tudi usodno.

»Cilj in pot sta nedeljiva celota. Cilj brez poti je iluzija, pot brez cilja pa tavanje, ki je na trenutke lahko tudi uspešno, vendar nas ne sme zavesti.« Šibka stran slovenske družbe je po mnenju sogovornika neučinkovito upravljanje zlasti velikih sistemov. »Mnogi bi to slabost odpravljali kar z njihovo ukinitvijo ali vsaj redukcijo in privatizacijo. Sam se nagibam k prepričanju, da je slabosti velikih sistemov treba odpravljati premišljeno in odgovorno, ne pa na temelju parcialnih in kratkoročnih interesov in videnj ter plitkega razmišljanja in nerazumevanja. Vsekakor pa je to trajna naloga. Ne vidim razloga, da ne bi bili pri tem uspešni. Kot bi rekel Valentin Vodnik, um nam je bil vendarle dan.«
Konfliktov je tako v naši družbi polno, od razvojnih konceptov, odnosa do okolja, mednarodne politike do tistih v mikrokozmosu podjetij in posameznikov, recimo glede vrednotenja delovnih mest, delovnih razmer, plačnih nesorazmerij, bonitet, vodenja. V konfliktih med podjetji prevladujejo vsebine, ki se nanašajo na izpolnjevanje pogodb, uveljavljanje lastniških razmerij, spoštovanje poslovnih standardov itd. Pravzaprav je, kot pojasnjuje Čok, verodostojen seznam mnogoterih konfliktov najti na sodišču, kjer imajo vedno ogromno dela.

narava sreča gor pikapolonica | Author: PixabayPIXABAY

Konflikt je stalnica

Dejanski in potencialni konflikti v medsebojnih odnosih, če jih razumemo kot nasprotje ali različnost interesov in pogledov, so stalnica in so neizogibni v družbi in še posebej v medsebojno odvisnih družbah. »S tega vidika moramo biti pripravljeni sprejemati vsakokratne konflikte tudi kot nabor različnih izhodišč za oblikovanje končnih rešitev. Seveda pa moramo biti sposobni različnost sprejemati kot prednost in priložnost, ne kot zmoto in napako ali še kaj bolj skrajnostnega,« pojasnjuje Čok.

Sandi Kofol, psiholog iz podjetja OK Consulting: V konfliktu ne iščemo pravljičnih rešitev, ki jih ni. Vsaka stran mora imeti priložnost podati argumente, poslušati in slišati drugo ter imeti razvito sposobnost popuščanja.

»Vsak konkreten konflikt je že na začetku obsojen na poraz, saj se na koncu vedno oblikuje neka rešitev. Ker so dejanske in potencialne konfliktne situacije trajni sestavni del medsebojnih odnosov, je pomembno, da neprijazen konec konflikta ne pomeni apriorno prekinitve odnosov ali celo sprožitve sovražnih ravnanj. Glede na rastoče trende vse večje soodvisnosti in povezanosti bi bilo to v poslovnem svetu, kjer je racionalnost izrazita vrednota, še posebej nerazumno,« še dodaja sogovornik.

Če konflikte jemljemo kot nekaj normalnega, naravnega in pričakovanega, je iz njih mogoče potegniti rešitev ali celo nove ideje in inovacije. »Vedno pa se moramo zavedati, da se dve želji, ki se medsebojno izključujeta, nikoli ne moreta izpolniti v celoti. V konfliktu torej ne iščemo pravljičnih rešitev, ki jih ni. Vsaka stran mora imeti priložnost podati argumente, poslušati in slišati drugo ter imeti razvito sposobnost popuščanja,« pojasnjuje Sandi Kofol, psiholog iz podjetja OK Consulting, ki se ukvarja s svetovanjem na področju organizacijske poslovne psihologije. Vedno je torej pomembna vsebina konflikta.

Tu je velika odgovornost delovanja vodstvenih struktur, menijo naši sogovorniki. Vzpostaviti in vzdrževati je treba kulturo dialoga in spoštovanja človekovega dostojanstva ne glede na formalni status posameznika. »Pri tem je poseben poudarek na pravočasnosti zaznave in razumevanju nastanka konfliktnih situacij. Čas in energija, porabljena za preventivno delovanje v ta namen, sta veliko bolj učinkovita kot pa za popravke napačnih pristopov,« meni Kofol.

Z vedenjem odražamo vrednote

Tudi Matjaž Merkan, generalni direktor podjetja Weiler Abrasives, stavi na preventivo pri reševanju konfliktov. Čeprav se morda sliši kot oguljena fraza, je tudi za pozitivno reševanje konfliktov pomembna dobra strategija.

Matjaž Merkan, generalni direktor podjetja Weiler Abrasives: Udeleženci v konfliktih v podjetju si morajo zaupati, da je nasprotovanje drugih dobronamerno, v prid najboljši rešitvi, ki je v skladu s strategijo organizacije.

»V njej definiramo cilje in povemo, kakšna je pot do njih ter, kar je tudi izjemno pomembno, katere poti ne bomo ubirali, ker ni v skladu z našimi vrednotami. Verjamemo, da vrednote pomagajo, da konflikt ne nastane oziroma da člani podjetja stvari podobno razumemo. Vedenje je tisto, ki pove, ali delujemo v skladu z vrednotami. Za vedenje pa verjamemo, da vodi k odličnosti, spodbuja dobre odnose in dela konflikte produktivne.« Ker imajo v podjetju zapisano, kakšno vedenje je med sodelavci pričakovano, je to po besedah sogovornika »trden okvir, ki se ga lahko konkretno oprimemo, ko se morda zdi, da bi lahko zašli v neproduktivne konflikte«.
Vzrok konfliktov je po njegovih izkušnjah najpogosteje v nerazumevanju drugega področja, kar se pogosteje dogaja predvsem v raznolikih delovnih skupinah, ki pa jih je čedalje več. »Ko smo različnih mnenj na katerem koli področju, moramo imeti vsi priložnost predstaviti poglede in argumente, a se ob tem zavedati, da je rešitev kompromis in da naši pogledi morda ne bodo upoštevani. Kljub temu se morajo člani zavezati, da bodo tudi ob morebitnem neupoštevanju njihovih pogledov skupno rešitev podprli. Če ni tako, lahko nastane skrit konflikt.«

ljudje postaja množica hitenje | Author: Jure ErženJURE ERŽEN

Pomembna je vsebina, ne oseba

Tukaj lahko nastane problem. Tisti, ki prepirov ne znajo konstruktivno reševati, so običajno tudi tisti, ki jih po nepotrebnem povzročajo. »Nekateri to počnejo zavestno z namenom manipulacije in ker se želijo osebno okoristiti. Drugi pa počnejo to nezavedno in takrat govorimo o konfliktnih osebah, ki vsakič, ko ni v celoti uresničena njihova želja ali obstaja verjetnost, da ne bo, odreagirajo z določeno obliko nekonstruktivnega vedenja. Želje, ki zanje na začetku niso bile najpomembnejše, v trenutku, ko bi se jim morali odpovedati delno ali v celoti, postanejo najpomembnejša stvar in se za njih borijo skoraj, kot bi šlo za življenje ali smrt. Pravimo, da takšni ljudje jemljejo stvari preveč osebno in ne znajo ločiti lastnih želja od svoje vrednosti,« pojasnjuje Sandi Kofol.
Če se to pogosto dogaja, govorimo o toksičnih odnosih. »Oblik toksičnih odnosov je veliko in so največkrat bolj moteče kot sama vsebina. Kažejo se v slabih medsebojnih odnosih, osebje odvračajo od ukvarjanja s pravimi vsebinami poslovnih izzivov, povečujejo absentizem, zapravljajo operativno in razvojno energijo, vnašajo negotovost in vzbujajo dvome tudi o najbolj prepričljivih odločitvah, škodijo ugledu podjetja in nazadnje vplivajo tudi na poslovne rezultate,« dodaja Čok.

Vzrok za konflikt je po besedah Merkana pogosto tudi nejasnost dogovorov. »Izjemnega pomena je, da natančno določimo, kaj kdo do kdaj naredi, in to upoštevamo. Če tega ni, nastanejo konflikti.«
Ko se ti pojavijo, in normalno je, da se, je tudi po Merkanovem mnenju ključno razumeti, da konflikt zadeva vsebino in ne ljudi. »Ob tem pa si morajo udeleženci v konfliktu zaupati, da je nasprotovanje drugih dobronamerno, v prid najboljši rešitvi, ki je v skladu s strategijo organizacije,« pojasnjuje Merkan.

Konstruktivno reševanje konfliktov postaja v današnjem izjemno globalnem konkurenčnem okolju odločilno. »Vodenje in upravljanje zgolj po strokovni liniji ne zadoščata. Zaradi naglega razvoja to tudi objektivno ni možno. Če upravljamo le po strokovni liniji, sta rast in razvoj talca vodenja in upravljanja, ki se ne prilagaja času in okoliščinam. Zato tudi potenciali teh podjetij niso ustrezno izkoriščeni. V razmerah rastoče in globalne konkurence je to lahko tudi usodno,« je prepričan Čok. Po njegovem mnenju tako čustvena inteligenca postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnega vodenja. Vodenje mora biti v tem primeru usmerjeno v spoznavanje in razumevanje sodelavca kot osebnosti in ne le kot enega od mnogih. Na temeljih čustvene inteligence lahko veliko bolj vključujemo potenciale posameznika v podporo aktivnostim in procesom v podjetju.

 

Kategorija: Novice


Jaz tebi!