Vodja, povej mi, katere vloge igraš, in povem ti, kdo si

Vloga ni isto kot funkcija. Funkcija je le potrditev neke identitete, ki je lahko zunanja (eksterna) ali notranja (interna), vendar ni nujno, da v praksi tudi zaživi. Vloga za razliko od funkcije pa je, da oseba funkcijo živi, to pomeni, da izvaja naloge, ki so za vlogo predvidene.

Primer zunanje potrditve organizacijske identitete bi bil, da ti v kadrovski službi v podpis dajo pogodbo, v kateri piše, da si vodja oddelka. Vodja oddelka se potrdi skozi naziv, plačo, odgovornosti, pooblastila, napisi na vizitki, vizitko v elektronski pošti, tablico na vratih, mesto v organigramu ipd. Prav tako se potrjuje s komunikacijo, ko ti druge osebe govorijo vodja, telefonski klici strank, da želijo govoriti z vodjo, predstavitve na sestankih, »to je naš vodja«, doma ti bližnji govorijo; »zdaj, ko si vodja, bo kaj višja plača?«, »dragi, v službi si vodja, doma pa nisi«, »moja mami je vodja«, kritike šefa »spet je bil problem, reši ga, ker si vodja« ipd. Naši možgani oziroma možgani tiste osebe skozi te različne načine komunikacije dobijo ideje, da si vodja. Notranje potrjevanje identitete se zgodi takrat, ko oseba o sebi razmišlja kot o vodji, »yes, napredoval sem in zdaj sem vodja«, »kaj si bodo drugi mislili, zdaj ko sem vodja?«, »kot vodja ne morem nikomur zaupati«, »zdaj, ko sem vodja, bom imel še več dela«, pogled na lastno vizitko, občutek ugleda, moči ipd.

Vloga za razliko od funkcije pa je, da oseba funkcijo živi, to pomeni da izvaja naloge, ki so za vlogo predvidene. V zasebnem življenju je biti starš ali partner funkcija, ki pa sama po sebi ne spremeni ničesar, razen dojemanja osebe. Funkcija zaživi in se izživi šele z izvajanjem. Na primer starš vzgaja otroke, jih pohvali, usmerja, skrbi za njih, jim daje navodila, prepovedi, dovoljenja, pomaga jim, jim stoji ob strani ipd. Takrat rečemo, da živi vlogo. Prav tako in nič drugače ni v organizaciji. Vodja zaživi šele takrat, ko počne stvari, ki jih vodja mora početi (v našem naslednjem članku).

Sam vloge vodij v organizacij delim na 4 segmente

Organizacija dela – vsak vodja naj bi bil odgovoren za organizacijo dela, da projekti tečejo, za časovne opredelitve, razporede dela, urnike, korake dela, vmesne preglede, poročila ipd. Del, ki bi mu lahko rekli management, ko upravlja s procesi.

Koordinacija – Vodje del časa namenjajo tudi koordinaciji in sodelovanju z drugimi oddelki, z drugimi vodji, prejemanju navodil s strani nadrejenih. V bistvu gre za komunikacijo z drugimi, ki služi dobremu sodelovanju z drugimi posamezniki in oddelki. Tega pa je včasih v podjetjih toliko, da vodje nimajo časa za nič drugega kot za to. Še za operativo jim zmanjka časa, kaj šele za vodenje ljudi. Takrat je koordinacija/komunikacija sama sebi namen. Lahko je posledica tega, da je v teoriji veliko poudarka na medosebni in medoddelčni komunikaciji, kar je sicer odlično, ko je tega preveč, pa moramo paziti, da to ne preseže vseh zdravih mej.

Operativa – skoraj ne poznam vodje, ki tudi sam kdaj ne poprime za delo. To pomeni, da je vodja lahko del operativne ekipe, ki fizično dela v smeri nekega rezultata. Npr. v proizvodnih obratih še sam poprime za delo na obdelovalnem stroju, se usede na viličarja in razvršča robo na paletna mesta, dostavlja pakete, prodaja in ima prodajne sestanke, knjiži račune in dela plače ipd. Samo po sebi to ni nič narobe, če pa je tega preveč, pa sčasoma postane operativec in preneha biti vodja.

Zato pozor, 1. koristna je velika mera samonadzora, 2. po mojem skromnem mnenju bi vsak vodja, pravzaprav vsakdo, ki se ukvarja z delom z ljudmi, potreboval pomoč v obliki intervizij, supervizij ali coachingov, kjer lahko preveri svoje delovanje in 3. kdaj tudi vodja potrebuje nadzor s strani svojega vodje, da ugotovi, kaj v svojem delovnem času največ počne. Trenutno je situacija v naši praksi takšna, da vodje ocenjujejo, da v svojem času med različnimi vlogami največ časa porabijo za operativne naloge/vloge. Vsem vodjem, ki so tudi operativci, zato pogosto zmanjka časa za vodenje ljudi.

Vodenje – vodenje pomeni, da vodja določen del časa nameni vodenju ljudi. V svoji vlogi aktivno vpliva na zaposlene, da usmerijo svoje vire v doseganje skupnih ciljev. Izkušnje pri delu v podjetjih pa kažejo na problem, mogoče celo problem št. 1, da se vodje premalo ali sploh ne ukvarjajo z vodenjem ljudi. Posledica je, da ljudje delajo po svoje in je rezultat bolj stvar naključja kot pa ciljno usmerjeno delovanje. Kot pri inerciji lahko vse deluje, kot je treba, in organizacijo drži skupaj in usmerja posel in ne obratno, da organizacija daje smer poslu.

Težava inercijskega delovanja je, da če podjetje naleti na ovire, ne ve, kako ovire premagati in ni vodje/vodij, ki bi usmerili v pravo smer. Primerna metafora bi bila lokomotiva in vagoni. Lokomotiva s svojo močjo vleče za seboj vagone. Poganja jo energija (elektrika, nafta, nekoč je to bil premog). Podjetje tudi poganjajo viri – energija, investicije, znanje, izdelki, procesi, postopki, tudi in predvsem človeški viri in vse te vire med seboj povezujejo vodje. Brez strojevodje lokomotiva pri polni hitrosti brez težav vozi naravnost po tirih, recimo, da je to stabilni trg, stalna naročila, zmerna rast trga, povpraševanja ipd. Ko naleti na ovinek, ki je lahko manjši, npr. nov izdelek,  pomanjkanje kadrov, preveč povpraševanj, se lokomotiva z vagoni začne nevarno nagibati. Takrat svojo vlogo opravi strojevodja, ki zmanjša hitrost in vpliva na hitrost vlaka, da lahko zvozi ovinek, naredi potrebne izboljšave za boljši oprijem, zamenja tirnico, gre po varnejšem tiru in podobno. Mar ni vloga vodje, da vse to počne v organizaciji? V praksi pa je pogosto, da ko se pojavi ovinek, strojevodja steče na pomoč zaposlenim/kurjačem, da še bolj delajo/nalagajo gorivo. In če je ovinek prevelik (preveč izzivov in sprememb) se vlak brez strojevodje enostavno zvrne v prepad.

Najpogostejši razlogi, zakaj prihaja do tega, da vodje ne uspejo voditi ljudi, so nerazumevanje vodenja, nepoznavanje vodenja in izgovor, da imajo vodje preveč drugih nalog in jim ne uspe voditi ljudi. Resnični razlog, skrit za tem izgovorom, je, da vodje ne zmorejo delati z zaposlenimi, ker je to težko. Vodenje je namreč nenehno vplivanje na ljudi in ljudje znajo biti naporni. Kapaciteta vstopati v odnose, biti v odnosu in vplivati na vodje je ena ključnih kapacitet, ki bi jih vsak vodja moral imeti.

Primer, kako vodja ne sme voditi 

Pri opisu primera bom izhajal iz manjše skupine, ki je sestavljena iz petih članov, in vodje ter ima cilj, ki naj bo (za lažjo razlago) 100 enot.

Idealna produktivnost petih članov v skupini bi bila, da vsak član skupine naredi 20 enot. Skupaj naredijo 100 enot. Cilj je dosežen, zaposleni, vodja in lastniki zadovoljni. Sedi pet in ponovi vajo.

V praksi pa se le redko zgodi takšen scenarij. Bolj pogosto je, da so rezultati posameznikov različni. Razlogi so lahko znanje, izkušnje, hitrost, zagnanost, motivacija, čas v podjetju, uvajanje ipd. Zaradi objektivnih ali neobjektivnih razlogov je rezultat potem naslednji: zaposleni A – 20 enot, zaposleni B – 20 enot, zaposleni C – 10 enot, zaposleni D – 0 enot in zaposleni E – 0 enot. Seveda se v praksi le redko zgodi, da oseba doseže rezultat 0, a za razlago mi dovolite tak primer.

Vodja je seveda odgovoren, da skupina doseže rezultat 100 enot, vendar tega ne dosegajo. Strategiji, ki ju lahko vodja uporabi, da zadosti ciljem skupine in zadovolji nadrejene, sta:

1. Vodja več dela naloži tistima dvema, ki že tako ali tako dobro delata. Strategija je skrita v komentarju »dobre konje je treba še bolj vpreči«. Psihološko sporočilo in razumevanje zaposlenih C, D in E je: »Zakaj bi pa delal, saj bosta naredila A in B?« Odziv zaposlenih A in B pa je: »Bolje, kot delam, več dela imam.« Ker se počutita slabo, lahko njuna produktivnost celo pade. Še posebej, ker na koncu meseca vsi dobijo zelo podobno ali celo isto plačo. Nekako bi ju lahko razumeli, zakaj bi že delala, če drugi tudi ne, in povrhu se jim še nič ne zgodi, celo nagrajeni so enako.
2. Vodja naredi razliko do 100 enot sam. Psihološko sporočilo zaposlenim C,D in E v takem primeru je: »Saj ni treba delati, na koncu bo tako naredil vodja.« Sporočilo A in B pa je enako. In na koncu še A in B postaneta manj produktivna. Vodja pa je na toboganu stresa in le vprašanje je, kaj bo prej – izgorelost ali bo prej obupal in v produktivnosti padel še sam.

Edini pravilni način bi bil, da vodja vpliva na A in B s ciljem, da ostaneta enako produktivna, mogoče, da ju celo malo dvigne. In na drugi strani, da vpliva na C, D ter E in jih razvija, da čim prej dosežejo njihov cilj, ki je 20.

Pridnost in dodana vrednost

Od dobrega trenerja in coacha se pričakuje učenje novih vsebin, pristopov in orodij, da lahko pomaga organizacijam in posameznikom na poti do učinkovitosti in zdravja. Sam sem pri svojem razvoju in spremljanju različnih organizacijskih pristopov v literaturi, kjer objavljajo tudi primere dobrih praks iz različnih okolij, opazil uporabno zanimivost. Skupno vsem primerom je zanimivo učenje, da vodja vodi zaposlene, ti pa aktivno delujejo v smeri doseganja rezultata. Sploh v zahodnih kulturah, kjer je podjetništvo visoko razvito in imajo tudi neprimerno daljše izkušnje, je zanimivo, da nikjer ni primerov, da vodja dela fizično, ko pa ima čas, pa še malo vodi zaposlene. Nekaj, kar je v našem okolju vseprisotno, kot da bi bilo to del kulture dela.

Dodatni problem je tudi, da tega časa prepogosto sploh nimajo, in naš vodja sčasoma postane operativec ali še slabše »multioperativec«. Namesto da se ukvarja z vodenjem in upravljanjem s procesi, je deklica za vse. Kot da bi bila vloga vodje, da dela namesto mnogih. Drži, da se v manjših skupinah enega, dveh ali treh članov skupine težko izogne, da tudi sam operativno dela, je pa ta pojav neučinkovitega vodenja prisoten tudi v skupinah, ki so večje. Mogoče je to eden izmed razlogov, da smo prepoznani kot priden narod, ko opazujemo dodano vrednost pa v tem ne briljiramo najbolj. V razmislek …

Članek avtorja Denisa Hilčerja (denis.hilcer@kadroom.si) je bil objavljen v marčevski številki Obrtnika podjetnika.